Wanneer de structuur zelf het probleem is geworden

Organisaties die vastlopen, zoeken de oorzaak zelden op de juiste plek. Men kijkt naar de mensen, naar de processen, naar de communicatie — en soms terecht. Maar in een aanzienlijk deel van de gevallen die ik in de afgelopen decennia van binnenuit heb mogen meemaken, zat de eigenlijke belemmering elders: in de structuur zelf, in de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ooit zijn verdeeld en sindsdien nooit meer fundamenteel ter discussie zijn gesteld.

De vergissing van de organieke groei

Veel organisaties — en dat geldt in het bijzonder voor familiebedrijven en semi-publieke instellingen — zijn niet zozeer ontworpen als wel gegroeid. Dat is op zichzelf geen bezwaar; groei is een teken van vitaliteit. Maar groei zonder periodieke bezinning leidt bijna onvermijdelijk tot een structuur die de geschiedenis weerspiegelt in plaats van de huidige opgave. Afdelingen zijn ooit opgericht omdat er een persoon was die ergens goed in was. Overlegorganen zijn in het leven geroepen omdat er een conflict moest worden gedempt. Functies zijn gecreëerd omdat iemand een titel verdiende, niet omdat de organisatie een rol nodig had.

Het gevolg is dat de formele structuur en de feitelijke werkwijze uiteen zijn gegroeid. Men vergadert in gremia die nauwelijks meer beslissen. Men rapporteert aan leidinggevenden die de inhoud allang niet meer overzien. En men omzeilt de officiële lijnen op een manier die iedereen kent maar niemand hardop benoemt. In zo’n situatie is de neiging groot om te zeggen dat de mensen het probleem zijn — dat ze niet samenwerken, dat ze niet transparant zijn, dat ze hun verantwoordelijkheid niet nemen. Maar wie iets langer kijkt, ziet dat die mensen zich gedragen zoals de structuur hen uitnodigt te gedragen. Het gedrag is een symptoom; de structuur is het probleem.

Rollen en functies: een onderscheid dat ertoe doet

Een van de meest hardnekkige verwarringen die ik tegenkom, is die tussen een functie en een rol. Een functie is een formele positie in de hiërarchie, met een bijbehorende taakomschrijving, een salarisniveau en een plaatsje op het organogram. Een rol is iets anders: het is het geheel van verwachtingen, gedragingen en bijdragen dat iemand in de praktijk vervult, ongeacht wat er op papier staat. In gezonde organisaties overlappen functie en rol grotendeels. In organisaties die vastlopen, zijn ze vaak ver van elkaar verwijderd.

Ik kom regelmatig situaties tegen waarbij de directeur formeel eindverantwoordelijk is, maar waarbij de feitelijke beslissingen worden genomen door een operationeel manager die al vijftien jaar de touwtjes in handen heeft. Of waarbij een medewerker zonder leidinggevende functie de informele spil is van alle communicatie, zodat alles via hem of haar loopt — niet omdat dat zo is afgesproken, maar omdat de structuur dat vacuüm heeft laten ontstaan. Dit soort informele rollen zijn niet per definitie problematisch; ze kunnen zelfs functioneel zijn. Maar ze worden problematisch op het moment dat de organisatie ze niet erkent, niet bespreekt en niet bewust inricht. Want dan is de organisatie afhankelijk van personen in plaats van van structuren, en dat maakt haar kwetsbaar — zeker bij opvolging of vertrek.

De historische wortels van hiërarchisch denken

Het is niet toevallig dat organisaties zo sterk leunen op hiërarchische structuren. De behoefte om taken en bevoegdheden formeel te verdelen is zo oud als de menselijke samenwerking zelf. Wie wat meer wil begrijpen van de wijze waarop dit denken zich historisch heeft ontwikkeld — van militaire commandostructuren tot de vroege industriële onderneming — vindt op een artikel op Wikipedia over organisatietheorie een nuttig startpunt, al is zo’n encyclopedisch overzicht uiteraard geen vervanging voor het nadenken over de eigen specifieke situatie.

Wat die historische blik in elk geval duidelijk maakt, is dat hiërarchie altijd een middel is geweest, geen doel op zich. De structuur diende de missie. Op het moment dat de structuur een eigen leven gaat leiden — dat ze wordt verdedigd omwille van zichzelf, omwille van verworven posities, omwille van gewoonte — heeft ze haar functie verloren en is ze een belemmering geworden. Dat is het moment waarop een organisatie zichzelf de vraag moet stellen: dient deze structuur nog wat wij willen bereiken, of dient zij iets anders?

Weerstand als informatie

Wanneer een organisatie besluit haar structuur ter discussie te stellen, stuit ze vrijwel altijd op weerstand. Dat is begrijpelijk en, in zekere zin, ook nuttig. Weerstand is namelijk zelden irrationeel. Mensen die zich verzetten tegen een reorganisatie, doen dat doorgaans omdat ze iets te verliezen hebben — een positie, een relatie, een manier van werken die voor hen vertrouwd en zinvol is. Wie die weerstand wegwuift als conservatisme of eigenbelang, mist de informatie die erin besloten ligt.

De vraag die ik in zulke situaties altijd probeer te stellen — aan mezelf, voordat ik haar aan anderen stel — is: wat vertelt deze weerstand ons over wat de huidige structuur kennelijk wél biedt? Want als mensen zich verzetten tegen verandering, betekent dat bijna altijd dat de bestaande situatie iets vervult wat de nieuwe situatie nog niet heeft beloofd te vervullen. Dat kan zekerheid zijn, of overzicht, of het gevoel ergens bij te horen. Een structuurverandering die deze behoeften negeert, zal op papier worden ingevoerd en in de praktijk worden ondermijnd. Niet uit kwade wil, maar omdat mensen nu eenmaal zoeken naar wat ze nodig hebben, ook als dat buiten de officiële kaders valt.

Het is om die reden dat ik altijd sceptisch ben over reorganisaties die worden doorgevoerd als een logistieke operatie: nieuwe tekeningen, nieuwe taakomschrijvingen, een communicatieplan, en dan verwacht men dat het werkt. Een structuur is meer dan een organogram. Ze is een systeem van verwachtingen, gewoonten en ongeschreven regels dat zich over jaren heeft gevormd en dat zich niet laat herschrijven met een PowerPoint-presentatie.

De vraag achter de vraag

Wat ik in de loop der jaren heb geleerd — en wat ik, eerlijk gezegd, ook steeds opnieuw moet leren — is dat de vraag waarmee een organisatie bij mij aanklopt zelden de vraag is die er werkelijk toe doet. Men vraagt om een nieuwe vergaderstructuur, maar de werkelijke vraag is hoe men beslissingen kan nemen zonder dat het management er elke keer bij hoeft te zijn. Men vraagt om een functieprofiel voor een nieuwe directeur, maar de werkelijke vraag is hoe de oprichter los kan komen van de dagelijkse operatie zonder het gevoel te krijgen dat hij zijn levenswerk uit handen geeft. Men vraagt om een communicatieprotocol, maar de werkelijke vraag is hoe men omgaat met het feit dat twee afdelingen al jaren langs elkaar heen werken en niemand dat tot nu toe heeft durven benoemen.

Het onderscheid tussen de gestelde vraag en de werkelijke vraag is niet altijd gemakkelijk te maken, en het is ook niet altijd welkom. Mensen die met een concrete vraag komen, willen doorgaans een concreet antwoord. Wie zegt dat de vraag eigenlijk anders is, loopt het risico als lastig te worden ervaren, als iemand die moeilijk doet terwijl de oplossing toch voor de hand ligt. Dat risico is reëel, en ik neem het serieus. Maar ik heb ook te vaak gezien wat er gebeurt als men de concrete vraag beantwoordt zonder de onderliggende vraag te stellen: men lost het symptoom op en laat het probleem intact, waarna het probleem zich na verloop van tijd opnieuw aandient, in een iets andere gedaante maar met dezelfde essentie.

Tot slot

Structuren zijn menselijk werk. Ze zijn gemaakt onder bepaalde omstandigheden, met bepaalde mensen in gedachten, met bepaalde verwachtingen over de toekomst. Die omstandigheden veranderen, die mensen gaan weg of groeien in andere richtingen, en die verwachtingen worden soms bewaarheid en soms niet. Het is dan ook niet het teken van een slechte organisatie dat haar structuur op enig moment niet meer past bij haar opgave. Het is eerder het teken van een organisatie die lang genoeg heeft bestaan en genoeg heeft meegemaakt om aan heroverweging toe te zijn.

De vraag is niet of een structuur ooit moet worden herzien. De vraag is of een organisatie in staat is dat gesprek te voeren — eerlijk, zonder de verdediging van posities voorop te stellen, en met oog voor wat de structuur nu werkelijk doet in plaats van wat ze op papier beoogt te doen. Dat gesprek is zelden gemakkelijk. Maar het is, naar mijn overtuiging, bijna altijd de moeite waard.