Er zijn momenten waarop een organisatie plotseling in de publieke belangstelling terechtkomt — niet omdat zij dat heeft gezocht, maar omdat een incident, een conflict of een bestuurlijke kwestie de aandacht trekt van buitenaf. Wat er dan intern gebeurt, is zelden beschreven en zelden goed begrepen. In mijn ervaring is zo’n mediamoment minder een communicatieprobleem dan een organisatieprobleem dat eindelijk zichtbaar wordt. En dat onderscheid maakt alle verschil voor de manier waarop u ermee omgaat.
De buitenkant en de binnenkant vallen zelden samen
Wanneer een organisatie in het nieuws verschijnt — en daarmee bedoel ik niet de gewenste persberichten over een jubileum of een nieuwe directeur, maar de ongewenste aandacht voor een conflict, een misstand of een bestuurlijke vergissing — dan ontstaat er een merkwaardige spagaat. Naar buiten toe is er een verhaal dat zich razendsnel ontwikkelt en dat de organisatie zelf maar beperkt kan sturen. Naar binnen toe heerst er vaak een mengeling van schrik, verontwaardiging en een neiging om de oorzaak buiten zichzelf te zoeken.
Die twee bewegingen lopen elkaar in de weg. De mensen die het best weten wat er werkelijk aan de hand is, zijn doorgaans niet degenen die naar buiten communiceren. En degenen die wel naar buiten communiceren, zijn soms maar gedeeltelijk ingelicht. Dat is geen kwaad opzet; het is een structureel gevolg van hoe informatie in organisaties stroomt, of liever gezegd: niet stroomt.
Het mediamoment als spiegel
Wat mij na twintig jaar het meest is bijgebleven, is dat een mediamoment zelden iets nieuws onthult. Het maakt iets zichtbaar wat er al was. Een familiebedrijf dat plotseling geconfronteerd wordt met berichtgeving over arbeidsomstandigheden, heeft die omstandigheden niet gecreëerd in de week dat het nieuws verscheen. Een semi-publieke instelling waarvan het bestuur onder vuur ligt wegens ondoorzichtige besluitvorming, heeft die besluitvormingscultuur niet in een nacht ontwikkeld.
Toch reageert het management in zo’n situatie dikwijls alsof het probleem van buitenaf is opgelegd. Men spreekt van “een vertekend beeld”, van “context die ontbreekt” en van “journalisten die de complexiteit niet begrijpen”. Dat kan allemaal waar zijn — en soms is het dat ook — maar het is zelden de volledige verklaring. Wie uitsluitend naar de boodschapper kijkt, mist de kans om te begrijpen wat de boodschap eigenlijk zegt.
Weerstand als eerste reactie
In de eerste uren en dagen na een mediamoment is weerstand de meest voorkomende reactie. Niet altijd luidruchtig, maar wel systematisch. Men gaat na wie er heeft gesproken met de pers. Men vraagt zich af of er een klokkenluider in de organisatie zit. Men bereidt een weerwoord voor. Dit is begrijpelijk — het is een menselijke reactie op iets wat als aanval wordt ervaren — maar het is ook gevaarlijk, omdat het de aandacht afleidt van de vraag die er eigenlijk toe doet: wat zegt dit over hoe wij als organisatie functioneren?
Ik heb meegemaakt dat een directeur, na een kritisch stuk in de regionale pers, twee weken lang uitsluitend bezig was met het achterhalen van de bron van de informatie. Ondertussen liep het eigenlijke probleem — een sluimerende conflict tussen twee afdelingshoofden over verantwoordelijkheden — gewoon door. De media-aandacht was allang voorbij toen de schade intern pas echt zichtbaar werd.
Wat het nieuws met de verhoudingen doet
Een aspect dat zelden wordt besproken, is wat een mediamoment doet met de interne verhoudingen. Medewerkers lezen mee. Zij zien hoe hun organisatie wordt neergezet, hoe het bestuur reageert en — misschien wel het meest veelzeggend — wat er níét wordt gezegd. Wanneer een directie ontkent wat mensen op de werkvloer dagelijks ervaren, dan beschadigt dat het vertrouwen op een manier die moeilijk te herstellen is.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat berichtgeving via de NOS over bestuurlijke kwesties bij publieke instellingen soms een interne dynamiek in gang zet die de organisatie meer bezighoudt dan de berichtgeving zelf. Mensen gaan praten. Groepjes vormen zich. Loyaliteiten verschuiven. Wie tot dan toe zweeg, voelt zich misschien gesterkt door het idee dat er nu aandacht is. Wie loyaal was aan de leiding, voelt zich ongemakkelijk door de kritiek van buitenaf. Al deze bewegingen vragen om aandacht — en die aandacht wordt zelden gegeven, omdat het management volledig gefocust is op de communicatie naar buiten.
Het verschil tussen een probleem en een symptoom
Dit is misschien wel het centrale punt van alles wat ik hier probeer te zeggen. Een mediamoment is vrijwel altijd een symptoom, geen probleem. Het is de koorts die wijst op een infectie, niet de infectie zelf. Wie uitsluitend de koorts bestrijdt — door middel van persverklaringen, crisismanagement en reputatieherstel — lost het onderliggende probleem niet op.
Nu wil ik voorzichtig zijn met dit soort uitspraken, want er zijn situaties waarbij de media-aandacht inderdaad disproportioneel is en waarbij de organisatie werkelijk het slachtoffer is van onvolledige of onjuiste berichtgeving. Dat bestaat. Maar zelfs dan is het de moeite waard om te vragen: hoe heeft het kunnen gebeuren dat wij zo kwetsbaar waren voor dit soort berichtgeving? Welke informatie ontbrak er? Welke signalen hebben wij gemist of genegeerd?
Die vragen zijn ongemakkelijk, en dat is precies waarom ze zelden worden gesteld in de hitte van het moment. Maar ze zijn wel de vragen die leiden naar werkelijke verbetering, in plaats van naar een tijdelijk herstel van de schijn.
Opvolging en governance als structurele kwetsbaarheid
In familiebedrijven en semi-publieke organisaties zie ik een specifiek patroon dat de kwetsbaarheid voor dit soort momenten vergroot: onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden, gecombineerd met een besluitvormingsstructuur die sterk afhankelijk is van één of enkele personen.
Wanneer een oprichter of een langzittende directeur de spil is van alle informatie en alle besluiten, dan is de organisatie per definitie fragiel. Niet omdat die persoon incompetent is — integendeel, vaak is hij of zij juist uitzonderlijk bekwaam — maar omdat de kennis, de relaties en het gezag niet zijn ingebed in de structuur van de organisatie. Zodra die persoon onder druk staat, staat de hele organisatie onder druk.
Dit is een governance-vraagstuk dat los staat van het mediamoment zelf, maar dat door zo’n moment wel pijnlijk zichtbaar wordt. Een raad van toezicht die pas in actie komt als de krant er al over schrijft, heeft zijn werk niet goed gedaan. Een managementteam dat geen gezamenlijk verhaal heeft omdat het nooit een gezamenlijk verhaal heeft hoeven vertellen, zal dat verhaal ook niet plotseling vinden onder druk van de pers.
Wat u ermee kunt doen voordat het zover is
Het is wellicht wat merkwaardig om een tekst over crisismomenten te eindigen met een aanbeveling voor de rustige periodes, maar dat is precies wat ik wil doen. De meest zinvolle voorbereiding op een ongewenst mediamoment is niet een crisisprotocol of een mediatraining — hoewel die hun waarde kunnen hebben — maar een eerlijke doorlichting van de eigen organisatie op de punten die ik hierboven heb beschreven.
Dat betekent: nagaan of de besluitvorming transparant genoeg is om verantwoording af te kunnen leggen. Nagaan of de rolverdeling duidelijk genoeg is om te kunnen uitleggen wie waarvoor verantwoordelijk is. Nagaan of er interne kanalen zijn waarlangs signalen van medewerkers daadwerkelijk doordringen tot het bestuur. En nagaan of de raad van toezicht of het bestuur in staat is om kritisch te zijn op het eigen functioneren, ook zonder externe druk.
Tot slot
Een mediamoment is geen ramp die u kunt voorkomen door beter te communiceren. Het is een spiegel die u kunt leren lezen. Wie bereid is om te kijken wat die spiegel werkelijk toont — niet alleen de buitenkant, maar ook de structuren en verhoudingen die daarachter schuilgaan — heeft meer aan zo’n moment dan wie uitsluitend bezig is met het recht zetten van het beeld. Dat vraagt moed, en het vraagt tijd. Maar het is, in mijn bescheiden overtuiging, de enige manier waarop een organisatie er werkelijk sterker uit kan komen.
Leave a Reply