Er zijn organisaties waar mensen met regelmaat bij elkaar komen, uren doorbrengen in dezelfde ruimte, koffie drinken en conclusies formuleren — en toch maanden later vaststellen dat er niets wezenlijks is veranderd. Dat is zelden een kwestie van onwil. Vaker is het een kwestie van structuur, of beter gezegd: van een structuur die ooit ergens voor bedoeld was, maar die inmiddels een eigen leven leidt. De vergadering is dan geen instrument meer, maar een ritueel. En rituelen zijn moeilijk te bevragen, juist omdat ze zo vertrouwd zijn.
De agenda als illusie van richting
Een agenda geeft het gevoel dat een vergadering ergens naartoe gaat. Er staat een beginpunt, er staan onderwerpen genummerd, en er is een verwacht eindpunt. Dat geeft houvast, en houvast is prettig. Maar het gevaar is dat de agenda de richting bepaalt in plaats van de vraag die eigenlijk beantwoord moet worden. Ik zie dit met enige regelmaat bij organisaties die hun overlegstructuur hebben opgebouwd rond vaste agendapunten die al jaren meegaan, punten die ooit urgent waren maar inmiddels eerder gewoonte dan noodzaak zijn.
Wat er dan gebeurt, is subtiel maar consequent: de vergadering werkt de agenda af in plaats van dat de agenda de vergadering dient. Mensen bereiden zich voor op de punten, niet op de vraagstukken. En als er ergens halverwege iets ter sprake komt dat werkelijk urgent is, past het niet op de agenda en wordt het — beleefd maar beslist — doorgeschoven naar de volgende keer. Die volgende keer komt, en het punt wordt opnieuw doorgeschoven, of het verdwijnt stilletjes in de marge van het verslag.
Verslagen die niemand leest
Het verslag is een apart fenomeen. In de meeste organisaties die ik van binnenuit heb leren kennen, wordt het verslag opgesteld door iemand die daartoe is aangewezen, rondgestuurd aan de aanwezigen, eventueel voorzien van een reactie, en vervolgens gearchiveerd. Bij de volgende vergadering worden de actiepunten doorgenomen, waarna men vaststelt dat sommige zijn afgedaan, andere nog lopen en een enkeling stilzwijgend is komen te vervallen.
Het verslag heeft dan een functie die lijkt op die van een kasboek: het registreert wat er is geweest, maar het stuurt niet. Het is een verantwoordingsdocument, geen sturingsinstrument. Dat is op zichzelf niet verkeerd, maar het wordt problematisch wanneer men het verslag beschouwt als bewijs dat er iets is besloten, terwijl het in werkelijkheid slechts vastlegt dat er iets is besproken. Het verschil tussen bespreken en besluiten is kleiner dan het lijkt als u het verslag erbij pakt, en groter dan het lijkt als u de uitvoering erbij pakt.
De rol van de voorzitter, en het gemis ervan
In veel overleggen is de voorzitter degene met de hoogste rang in de ruimte, of degene die de vergadering heeft belegd. Dat is begrijpelijk, maar het is niet altijd bevorderlijk. Voorzitterschap is een rol met een eigen logica: het vraagt om het bewaken van de structuur, het bewaken van de tijd, het bewaken van de balans tussen sprekers, en bovenal het bewaken van het onderscheid tussen meningen en besluiten. Dat zijn vaardigheden die niet automatisch samenvallen met hiërarchische positie of met inhoudelijke expertise.
Wat ik regelmatig zie, is dat de voorzitter ook de inhoudelijk meest betrokken persoon is, waardoor hij of zij voortdurend heen en weer beweegt tussen twee rollen die elkaar in de weg zitten. Als voorzitter moet u de discussie faciliteren; als inhoudelijk betrokkene wilt u zelf bijdragen aan die discussie. Die spanning lost zich zelden goed op. Degene die het hardst meepraat, kan niet tegelijkertijd het meest zorgvuldig luisteren naar wat er niet gezegd wordt.
Wat er niet gezegd wordt
Dat brengt mij bij wat ik misschien wel de meest onderschatte dimensie van vergaderen zou willen noemen: de stilte. Niet de stilte als pauze, maar de stilte als informatie. Wanneer een agendapunt wordt ingeleid en niemand reageert, is dat zelden onverschilligheid. Vaker is het een signaal dat mensen niet weten wat er van hen verwacht wordt, of dat ze de verwachte reactie al van tevoren hebben ingeschat en hebben besloten die niet te geven.
In familiebedrijven en semi-publieke organisaties, waar ik het grootste deel van mijn tijd doorbreng, speelt dit met enige regelmaat. Er zijn verhoudingen die al lang bestaan, loyaliteiten die niet worden uitgesproken, en onderwerpen die men liever buiten de vergadering bespreekt dan erin. De vergadering is dan niet de plek waar beslissingen worden genomen, maar de plek waar beslissingen worden bevestigd die elders al zijn genomen. Dat hoeft niet per se slecht te zijn — soms is dat een teken van goed informeel overleg — maar het kan ook betekenen dat de formele vergadering een theater is geworden, en dat de echte besluitvorming plaatsvindt in de wandelgangen, de auto terug naar huis, of het gesprek na afloop bij de koffieautomaat.
Het verschil tussen een structuurprobleem en een relatieprobleem
Als mensen klagen over vergaderingen, klagen ze vaak over de structuur: te lang, te weinig focus, te veel mensen aan tafel, te weinig voorbereiding. Dat zijn reële klachten, en ze verdienen serieuze aandacht. Maar in mijn ervaring zijn structuurproblemen zelden de eigenlijke oorzaak van disfunctioneel overleg. Ze zijn vaker een symptoom van iets anders: een onduidelijkheid over wie waartoe bevoegd is, een onuitgesproken conflict tussen twee mensen die allebei aan tafel zitten, of een gedeeld gevoel dat het er eigenlijk niet toe doet wat er wordt besloten, omdat de uitkomst toch al vaststaat.
Dat zijn relatievraagstukken, of beter gezegd: vraagstukken over rollen en bevoegdheden die niet zijn uitgekristalliseerd. En die lossen zich niet op door de vergadering te verkorten of de agenda te herstructureren. Integendeel: als u de structuur aanpast zonder de onderliggende verhoudingen te adresseren, verplaatst u het probleem hooguit. De nieuwe vergaderstructuur wordt dan even snel ondermijnd als de vorige, op een andere manier maar met hetzelfde resultaat.
Wanneer minder vergaderen méér oplevert
Er zijn situaties waarin de beste interventie is om een vergadering af te schaffen. Dat klinkt radicaal, maar het is minder ongebruikelijk dan het lijkt. Ik heb organisaties gezien die jarenlang een wekelijks overleg hielden dat ooit was ingesteld om een specifieke coördinatiebehoefte op te vangen, een behoefte die al lang was verdwenen maar die nooit expliciet was benoemd als verdwenen. Het overleg bleef bestaan bij gebrek aan een besluit om het op te heffen, en iedereen schoof aan omdat iedereen aanschoof.
Wanneer zo’n vergadering uiteindelijk wordt afgeschaft, is de eerste reactie soms ongemak. Men vraagt zich af hoe men dan nog op de hoogte blijft, hoe besluiten worden genomen, hoe men elkaar nog ziet. Maar na verloop van tijd blijkt dat de werkelijke coördinatiebehoefte klein genoeg is om op andere manieren te worden ingevuld, en dat de tijd die vrijkomt wordt gebruikt voor werk dat eerder altijd werd verdrongen door de voorbereiding op, en de verwerking van, het overleg. Dat is niet altijd zo, maar het is vaker zo dan men vooraf verwacht.
De vraag die ik in dergelijke situaties nuttig vind, is niet hoe verbeteren we deze vergadering? maar welk probleem lost deze vergadering op, en is dat probleem er nog? Die vraag is eenvoudiger geformuleerd dan ze is te beantwoorden, want ze vraagt om een eerlijk gesprek over wat men eigenlijk van elkaar nodig heeft. En dat gesprek vindt zelden plaats in de vergadering zelf.
Wat een goede vergadering onderscheidt
Als ik terugkijk op de overleggen die ik in de loop der jaren als werkelijk productief heb ervaren, zijn dat zelden de overleggen met de mooiste agenda of de meest uitgewerkte notulen. Het zijn de overleggen waarbij aan het begin duidelijk was wat er aan het eind moest zijn bereikt, waarbij de aanwezigen wisten waarom zij specifiek aan tafel zaten en wat er van hen werd verwacht, en waarbij er ruimte was voor het gesprek dat nodig was in plaats van het gesprek dat was gepland.
Dat klinkt eenvoudig, maar het veronderstelt een aantal dingen die in de praktijk niet vanzelfsprekend zijn. Het veronderstelt dat er iemand is die de regie voert zonder de inhoud te domineren. Het veronderstelt dat de deelnemers bereid zijn te zeggen wat ze denken, ook als dat ongemakkelijk is. En het veronderstelt dat er een gedeeld begrip is van het verschil tussen een informatief agendapunt, een discussiepunt en een beslispunt — een onderscheid dat in veel vergaderingen niet wordt gemaakt, waardoor men eindeloos discussieert over iets wat eigenlijk alleen ter informatie was, of andersom, een besluit neemt over iets wat eigenlijk nog nader onderzocht had moeten worden.
Vergaderen is, als u het zo wilt bekijken, een vaardigheid die organisaties collectief bezitten of niet bezitten. Het is niet de som van individuele vaardigheden, maar een patroon dat zich heeft ingesleten in de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Dat patroon veranderen kost tijd, vraagt om geduld, en begint bijna altijd met de bereidheid om te erkennen dat de huidige manier van vergaderen niet zozeer slecht is, maar dat ze ergens anders voor bedoeld was dan waarvoor ze nu wordt gebruikt. Dat is een bescheiden conclusie, maar in mijn ervaring is een bescheiden conclusie die klopt meer waard dan een stellige die het niet doet.
Leave a Reply